Ресторан без «рок-звезд»

— Петербург как был огромной экспериментальной площадкой посмелее Москвы, так и остался. Разве что стал сильнее по сервису и по еде. Десять лет назад нужно было тщательно выбирать, а сегодня можно пальцем в небо ткнуть и получить нормальную еду.

На рынке стало гораздо спокойнее. Прошло шумное время, когда шеф-повара были рок-звездами: экспериментировали с жидким азотом и полностью обновляли меню каждые две недели.

У нас в ресторане менялись партнеры, но мы остались верными себе. Я пришел к пониманию, что слишком много говорящих голов — это плохо. С уходом Антонио (Антонио Фреза — экс-шеф Jerome. — Прим. ред.) стало проще принимать решения о жизни ресторана. Потому что, когда ты ошибаешься один, тебе и отвечать.

С Катей (Екатерина Яценко — жена и деловой партнер. — Прим. ред.) мы работаем вместе и думаем одинаково, нам повезло. Она больше отвечает за атмосферу, а я слежу, чтобы никто глупостями не занимался.

— Ни в чем, слава богу. Инноваций вокруг и без нас хватает. С возрастом все мы в той или иной степени становимся консерваторами и хотим, чтобы некоторые вещи не менялись. Даже спустя десять лет нам нравится оставаться островком стабильности, где все родное и знакомое. У нас был гость из Франции, который каждый день обедал только у нас и объяснял это так: «Мне вкусно и хорошо. Так зачем я буду пробовать другие рестораны? Не хочу расстраиваться». Тогда я для себя решил: если люди за этим приходят, значит, это и нужно оставить.

— Так и есть. И для нас это отдельный повод для гордости. Некоторые блюда — это буквально телепорт в 2016-й: вкус ровно тот же, что и десять лет назад. Как и в лучших ресторанах Италии, наше меню — это классика вне времени.

— Были переживания, конечно, что мы расстанемся и всё покатится по наклонной — всё-таки Арам стоял у истоков Jerome. Но внутри я всегда чувствовал, что фундамент у нас крепкий. А с уходом Антонио мы решили: просто не будет главных лиц. Наш главный герой — это ресторан. Всё.

— Мы от этого начали отходить. Для меня ресторан — это когда есть правила и все по ним работают, но при этом остаются собой. Я и Катя эту историю начали людям зашивать на подкорку во время обучения: «Вы должны остаться личностью, но при этом правила ресторана обязательны». Если сотрудник в мои игры играть не будет — я его уволю. Имею полное право, потому что я эту историю придумал и я за нее переживаю. В итоге у меня весь офис работает по 10 лет, ключевые сотрудники зала и кухни — по 6 и 8 лет. Мы их вырастили и смотрим с ними в одну сторону.

— Если вы не начнете с нуля — через десять лет вам будет нечего удерживать. Это две стороны одной медали и тем не менее — два совершенно разных опыта. Когда открываешь новый ресторан, тебе нужно впечатлить гостя и увлечь его за собой. Это требует быстрых и смелых решений, часть из которых может не сработать, к этому тоже нужно быть готовым. А когда ресторан уже состоялся, основная задача — удержать гостя. На этом этапе главное — не разочаровать и не надоесть. Лояльность зарабатывают годами, а теряют за один вечер. Так что это более тонкая и деликатная работа.

Мне как управляющему открытие нового ресторана кажется более трудозатратным, так как в нем одновременно появляется много незнакомых друг с другом людей. В будущем их действия будут напоминать отлаженный механизм, но на это уйдет немало вашего времени и сил. Но оба эти этапа по-своему интересны и важны. Запуск — это про смелость и интуицию, а удержание уровня — про зрелость и управление.

— Итальянская кухня строится вокруг исходного продукта, от качества которого напрямую зависит вкус блюда. Поэтому компромиссы здесь недопустимы. Реальность такова, что продукты постоянно дорожают, и с этим нужно как-то жить. Можно пойти простым путем и переложить цену на гостя. Метод рабочий, но не самый эффективный. Мы же идем другим, чуть более сложным путем, усиливая работу отдела закупок, работая над снижением издержек и находясь в постоянном поиске новых поставщиков, способных предложить более выгодные условия. Если нужно — пересматриваем меню, смещаем фокус на локальные продукты. Например, почти всю молочку мы закупаем у местных фермеров.

— Не уверен, что в премиум-сегмент можно попасть вынужденно. Мне кажется, очень важно разделять «дорогое» и «премиальное». Многие ошибочно ставят здесь знак равно, но я постараюсь объяснить, в чем разница. Дорого — это про цену, а премиум — про ощущение. Можно оставить в ресторане месячную зарплату, не получив взамен ничего, кроме посредственно приготовленных и безразлично поданных блюд. А можно за минимум денег получить вкус и сервис уровня Michelin. В Петербурге множество тому подтверждений. Поэтому, когда начали расти цены, я сильно переживал, не станем ли мы слишком дорогим проектом. Пришлось объяснять партнерам: «Дорогие друзья, мы уткнулись в потолок. Если будем переходить в другую категорию — мы все порушим».

— Для нас персонал — это не статья расходов, а наш внутренний актив. Давно известно, что люди ходят к людям, так что от того, как работает ваша команда, напрямую зависят показатели ресторана.

Наши коллективы — это максимально уважительная среда. У нас нет тех, кто не важен. За счет вовлеченности, ощущения причастности к общему результату и реальным перспективам роста отдельные сотрудники остаются с нами вот уже десять лет. Многие из тех, кто занимал линейные позиции, со временем стали управленцами. Некоторые из них перешли в Kira, что здорово помогло новым сотрудникам быстрее перенять наши ценности и лучше понять философию бренда.

— Раньше поход в ресторан был событием, теперь стал нормой. Люди приходят самые разные — соседние офисы, пары и компании — без повода, просто поесть и пообщаться. Был гость, с которым мы «притирались» лет пять. В итоге наши доброта и ласка победили, и теперь мы дружим семьями. На самом деле очень многие гости превратились в наших друзей. Люди меняются, если к ним относиться по-человечески. И эта человечность — это то, что я всегда пытаюсь сохранить.

— Атмосфера. Она складывается из учтивости — врожденного качества, которому нельзя научить. Это когда ты ментально обнимаешь гостя, заботишься о мелочах. Есть простой рабочий инструмент, когда ты только начинаешь работать в гостеприимстве, — проговаривать вслух все, что делаешь для гостя. Это всегда работает и веселит гостей. Но, конечно, если человека внутри ломает, когда надо наклониться и поставить сумку гостя, то он не на своем месте. Меняй работу, ищи себя.

Лично меня вдохновляет стремительное развитие индустрии. Сегодняшние рестораны — это уже не только про еду, а про комплексный опыт, что открывает целый спектр возможностей для творчества и профессионального роста.

Сейчас нам очень интересна тема производства собственных продуктов. Соусов для пасты, например. Второе направление — это доставка. Но не как компромисс, а как полноценное продолжение ресторанного опыта, чтобы гость получал тот же уровень качества, что и в зале.

— Огромных бюджетов уже не будет, все будут считать деньги. Основной риск — это рост издержек. Повышение арендной платы, повышение фонда оплаты труда, удорожание продуктов. Но со всем этим можно работать, главное — вовремя реагировать на все изменения.

Важно понимать, что в течение последних десяти лет в России развивались не только рестораны, но и гости. В 2016-м нам еще приходилось объяснять, что тартар — это не соус и чем он отличается от карпаччо. А сегодня каждый гость не хуже нас знает, как устроен ресторан. И это хорошо. Шансов на ошибки практически не осталось, а значит, качественный уровень индустрии будет расти.

Мне кажется, в ближайшее время конкуренция будет происходить не на уровне меню, так как вкусно более-менее везде, а на уровне команд. И речь не только про сотрудников зала. Огромную роль играет событийный маркетинг: винные ужины, выступления музыкантов, яркие коллаборации. Людям нужны эмоции, и те, кто не способен их дать, останутся вне игры.

— Меня нельзя рассматривать как бизнесмена, который стремится открыть 30 ресторанов. В таком масштабе невозможно сохранять тот же подход и поддерживать ту самую атмосферу, за которые гости и полюбили ваш первый проект. Так что Kira — это не замашка на холдинг, а логичное продолжение Jerome. Поэтому мы и называем ее младшей сестрой. Возможно, со временем мы реализуем весь свой «родительский» потенциал и откроем еще один-два проекта. Идеи есть, но мы не торопимся. Как только почувствуем, что момент подходящий, — мы с партнерами обязательно их реализуем.